沃特斯（Jamie Waters）握有斯坦福大學博士的學位，是某家知名技術公司的研究總監，但在幾年前她差點就離開了那家公司。原因是她碰到的第一個下屬（是個主管）既聽不進去、也不肯采納她的任何意見或建議。
當時沃特斯感到無比氣餒，決定另尋東家。但是，與她同部門的一名同事幫她打消了這一想法。他的領導方法與沃特斯的截然不同。作為經理，他不會堅持要求自己的團隊惟他馬首是瞻，而是讓下屬按照他們自己的意愿行事。團隊成員各自攻克他們拿手的項目，同時攜手促進團隊使命的實現。他們不僅一起決定如何創建使命，而且共商如何服務于這一使命，如何幫助公司實現更大利益、占據更大市場。他們之間的協作看起來是輕而易舉就實現了。
于是，沃特斯借鑒了這種領導風格，現在她已成長為一名成功的總監。在她的鼓勵下，她所管理的很多團隊都采取了當初她所使用的辦法，也正是這個辦法使她留在了公司。每當新加入的員工詢問她為什么打造這樣一些群龍無首的團隊時，她總是很快糾正對方，告訴他們這些團隊"并非群龍無首，而是人人都在發揮領導的作用".她解釋說：“他們并沒有被剝奪領導權，相反，他們整個團隊都充滿領導力。因為每個人都在同時擔任團隊的領導。”
當今的企業就需要沃特斯所描述的這種集體領導力。傳統的領導觀念認為，領導就是站在隊伍最前面，帶領所有人前進的那個人，而沃特斯的領導方法是對這種觀念的直接挑戰。與近年來大受企業歡迎的授權模式相比，集體領導的不同之處在于它以一種真正交互的模式，將領導的權力由一人獨有轉化為人人共享，從而重新定義了“領導力”。它不是僅提供一種咨詢式的領導框架，在這種框架下，掌握權力的領導者允許“下屬”參與到他們的領導實踐中；也不等同于管家式的領導辦法（stewardship approach），即在必要的情況下，領導者讓位，由他人來接管。
集體領導的“4 C”
讓團隊中的每個成員都擔起領導之責的管理方法有四個特征：允許多名領導同時存在于團隊（concurrent）；所有重大決策都由集體做出（collective）；成員相互協作（collaborative）；領導者關懷他人（compassionate）。借助這四個C，組織能夠在更大的范圍內完成其領導力培養進程，并且與傳統的方法相比，成效更為顯著。
多人領導。第一個原則——允許團隊中有多名領導，可能是最具革命性意義的。這意味著無論在哪個團隊，都可以有多名領導者同時發揮領導作用，因此他們都樂于并且也自然而然地與他人分享權力。事實上，當大家一起協作時，力量可能會增加。既然這些領導者都擔負著不同的責任，那么要求在某一時間只能由某一個領導者來發號施令的做法就顯得毫無意義了。
集體決策。在由每個成員共同分擔領導之責的團隊當中，所有重要決策都是由集體做出的。團隊不會僅僅依靠一個人來發起行動或代表其他人做出決策。由組織所任命的團隊領導可能擁有組織所授予的正式權力，但對實際工作而言，這種正式的權威并不一定是最重要的。每一個負有相關責任的人都應參與到決策的制定當中。因此，你可能會看到團隊中的多名成員都在發揮領導作用，尤其是當出現重要需求的時候，例如為實現組織的戰略使命做準備，為團隊打造奮斗的意義，或者提議企業改變前進的方向。
雖然可能是由某一個人首先發起某一行動，但是其他人都會參與進來，與發起人一起發揮領導作用。你所在的團隊是否有過苦尋問題解決方案而暫時未果的經歷？失望的情緒甚至讓隊員們質疑還有沒有可能找到解決的方案，忽然，某人提出了一個創意，并立即引起了大家的興趣，激發了眾人的想象力。
很快，所有的團隊成員都開始貢獻自己的想法與策略，進一步豐富最初的那個創意。幾乎令團隊無所適從的一場危機就這樣在集體尋找解決方案的過程中被化解了。此時團隊體驗到的正是集體領導力的效果。在解決難題的過程中，團隊沒有僅依靠其中一個人——不管他是組織指定的領導還是行動的發起人，而是讓所有的人都參與到領導實踐當中來。
團結協作。在這樣的團隊，所有人都團結協作。團隊中的每個成員（并不只是組織指定的團隊領導）都可以管理團隊，代表團隊發言。雖然有時他們可能會借此出出個人風頭，但同時依然會顧及其他人的意見與感受，認可別人的觀點。因此，他們會尋求以集體對話的形式，暢快地說出自己的信仰與價值觀，讓其他人來評判對錯。在此過程中，他們會認真傾聽別人的發言。另外，他們還深知假意協作與全力以赴之間的差異。如果你只是假意參與到團隊事務中，很快你就會發現似乎所有關鍵決策的做出都沒你的份。協作型的領導者知道團隊中的每個人都很重要，每個人的意見以及貢獻都很重要。
關懷他人。最后，在這樣的團隊，領導者都會真心關懷每一個人。向別人展示你的關懷，也就相當于向別人承諾你會維護他們的尊嚴。在做出關乎整個組織的決策時，你應考慮所有股東的意見。企業的每個員工都應受到重視，無論其背景或社會地位如何。并且，每個人的意見都應該得到考慮，不管它們是否符合企業當前的思維進程。
在實踐關懷他人的領導風格時，領導者采取的是學習者的姿態，他們認為團隊的適應能力有賴于其他團隊成員的貢獻。當有問題出現的時候，所有團隊成員（并不一定非得是組織任命的團隊領導）都可以參與解決。關懷他人的領導者知道，價值觀和領導力有著緊密的內在聯系，沒有什么東西的價值比參與更高的。
為集體領導做好準備
集體領導不一定總是每個組織首選的領導方式。以某醫院的一個部門團隊為例。十五年來，該團隊一直由一名嚴厲的主管管理，此人離職后，團隊終于有了一個嘗試進行自我指導的機會。部門選了一個具有很強的人際交流技巧、同時又較之前任主管更為仁厚溫和的人做團隊領導。
最初，團隊對于能夠執行以前只能由前任經理執行的一些行政權力感到很興奮。新的團隊領導與其他成員打成一片，共同分擔行政職責。但是不久后，團隊成員開始把很多曾經一起承擔的責任推回到團隊領導的身上。他們重拾過去的工作方式，堅持讓新的團隊領導承擔前任經理的大部分工作。在此，自我指導的理念到底出了什么問題？
這說明，在員工與組織尚未準備好接受這一理念的時候，就引入集體領導這樣的實踐必然會遭遇挫折。通常，并不是每個人都準備好了擔任領導。
引入集體領導實踐的方式之一是，首先讓組織任命的團隊領導在團隊內部宣傳共擔領導責任、團隊精神及協作等理念。當所有的成員都同意分擔團隊里的領導工作的時候，也就意味著他們可能共擔領導責任。但是團隊的現任領導必須讓眾人相信他不會放棄自己的領導責任。考慮到團隊成員對民主型團隊的體驗程度各不相同，起初他們可能會認同也可能反對這種共同發揮領導作用的方式。也可能有人接受這種共擔領導責任的做法，但又渾然不知如何發揮這一角色的作用。
自我指導型的團隊最終會就如何引入集體領導方式達成一致意見。但是在初期階段，由組織任命的團隊領導可能還需要承擔更多傳統意義上的領導責任，例如召集會議、設定議程、調整工作進度表，這些都屬于標準意義上的管理職責。同時，在著手處理一些棘手的行動問題或戰略問題之前，他可能首先還得與其他團隊成員協作解決一些比較容易的技術問題，例如應該保持多少庫存，某個職位空缺應該由什么樣教育背景的人來填補等等。
當團隊開始參與關鍵的政策性事務時，團隊成員開始為自身的行動和舉措承擔相應的職責。在這一階段，他們關心的問題可能是：如何決定某一大型產品線的預計壽命；要不要在一個新的國家或地區拓展業務；在困難時期要不要繼續保留員工。一旦團隊成員能夠越來越自如地做出這類決策，他們也就在無形之中培養了一種集體責任感。同時，他們開始認識到大家一起分擔不同的領導責任的價值。
有的時候，可能并不需要組織所任命的團隊領導過多地干預，團隊便能夠接受共擔領導責任的方式。在Valena Scientific公司主辦的一次重要活動上，一名統籌人員僅用了兩天時間就將一群對某生產流程持不同意見的科學家與技術專家召集到了一塊。他協助他們暢談各自的傳統學科知識，對大家都在致力參與的一個重要項目展開交流，同時還一起制定了一個適當的方法改進有爭議的那個生產流程。
哈雷-戴維森（Harley-Davidson）的CEO提爾林克（Rich Teerlink）在向公司引進人人共擔領導責任的實踐時，一開始就遇到了阻礙。他說他經常發現自己過多地期望員工參與到公司的事務當中，而實際上他們并不愿意或者說沒有能力去參與。
提爾林克講述了這樣一件事。有一次，他將公司60名高級管理人員召集到一起開了一個非現場會議，目的是讓他們相互學習與合作。會議安排了一項活動，要求這些已組成了多個跨部門團隊的管理人員思考他們希望公司采取什么樣的戰略變革。然后提爾林克逐組去查看他們寫在活動掛圖上的結果，令他驚訝的是大多數團隊都寫下了這樣一句顯眼的話：“提爾林克想要的是什么呢？”他發現，原來這些團隊都沒有完全準備好為實現組織的戰略承擔相應的責任。他們也許有這個能力，但是受文化意識的局限，他們依然期待命令式或控制式的管理方式。
為集體領導提供支持
不同的傳統團隊轉變為人人皆為領導的團隊所費的時間各不相同，因為有以下變數的存在：成員彼此之間的熟悉程度，成員參與團隊作業的熟練程度。例如，有的人不喜歡與人合作，事事都喜歡自己來做。有的人則可能會在團隊內部積極尋求或者競爭更高的地位，希望能夠借此獲得某些特權，例如發起和指導對話的權力，或者肯定或否決他人意見的特權。
與此相似的是，管理者在決定何時讓團隊成員承擔更大的領導職責時，需要考慮很多因素。以服務行業為例，什么時候給客服人員授權取決于以下幾個因素；他們工作的時間與經驗；顧客需求的復雜性（例如，針對某一產品或服務，顧客面臨的選擇有多少）；滿足這些需求的復雜性（這種服務是像麥當勞連鎖餐廳式的高度標準化服務，還是豪華餐廳的個性化服務）。