組織在引入人人共擔領導責任的管理實踐時，需要在三個層面上同時下一番功夫：系統的層面、團隊的層面和個人的層面。高層管理團隊必須深刻剖析自我，以確定自己是否已真正準備好將權力轉交到下面的員工及團隊手上，特別是當你必須向他們公布某些信息，給予他們充分的自由去處理自己的工作時。在一個等級觀念森嚴的組織，如果有人試著進行集體決策，那么旁人一定會懷疑他另有企圖。
同樣，員工會受到企業文化所界定的價值觀的影響。在民主價值觀的推動下，與團隊成員共擔領導責任的實踐容易為大家所接受。而如果公司強調的是不惜一切代價追求產量的增加，而不是員工的發展，那么就不會有人響應共擔領導責任的號召。
有一名投資銀行家回憶起他的公司推行自我指導型團隊的情形，他說：“我們一開始是在很小的團隊里推行這種做法，這些團隊負責處理一些相對簡單的服務質量問題。雖然在前一年我們就已經在公司里推廣了這一概念，但高層當中對此持懷疑態度的還大有人在。比如，管理總監會問，‘為什么我們要去問下面的團隊他們需要做什么？’他更樂于直接告訴下面的人應該做什么以及怎么做。”
站在管理層的角度，自我指導型團隊的推動者可以通過以下行動來幫助團隊變得更加自給自足。例如，幫助團隊獲取必要的信息與其他資源，幫助團隊獲取支持、清除障礙，甚至為團隊提供技術援助等等。
同時，員工必須有能力并且愿意接受自我指導的管理方法。作為一個團隊，他們是否已經準備好自己管理自己的戰略目標與運營決策？他們是否愿意接受交叉培訓的理念（cross training，即一個部門的員工到其他部門學習和培訓，從而在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業技能。——編者注），從而能夠在必要的時候進行工作職責的互換？員工必須愿意為團隊犧牲一些個人利益，這就要求他們在一定程度上做到大公無私。有了這種無私的精神，團隊成員之間就能相互體諒并且回應彼此的需求。例如，員工會主動要求承擔一些額外的工作，幫助其他同事。
除了每個團隊成員都需要做好準備融入到自我管理型的團隊中，團隊本身乃至整個企業都要為推進這種集體行使領導職責的方法做好準備。對團隊而言，它要弄清楚是否每個成員都愿意與其他同事協調工作，雖然在此之前，他們都是獨自完成自己的工作，不受別人的干涉。另外，團隊成員是否愿意集體學習新知識？對組織而言，它要確保高層領導愿意與團隊分享對他們至關重要的戰略信息，雖然此前這些信息都是保密的。同時，還要制定相應的人力資源政策，將傳統的聘用與評估職責轉交給團隊自行擔當。
讓團隊成員共擔領導責任的實踐是當今時勢所趨。現在的企業需要借助它來激發員工的天賦，使之為公司的成長做出貢獻。 ?
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